プログラマーからプロジェクトマネージャーへ(28)：成果主義を貫く

今日の一般的なマネジメントシステムでは、成果主義が大流行しています。プロジェクトが成功すればヒーロー、何か失敗すれば原因はどうあれクマ。このため、従来の目標管理型マネジメントは、会社と従業員との駆け引きに終始し、両者の間に不倶戴天の対立を生むことになります。このセクションでは、プロジェクトマネージャーのために戦うだけでなく、会社のためにも、スタッフが無愛想な「王様か負け犬か」モデルから解放され、会社とスタッフの双方にとってWin-Winの状況を実現したいと思います。

1.2つの評価プログラムの方向性をめぐる論争

会社とプロジェクトマネジャーの駆け引きは、主にプロジェクト目標の設定とプロジェクト結果の評価に反映されます。確かに、会社は結果を重視し、良い結果だけが本当に良い結果であり、それ以外は偽物です。しかし、プロジェクトマネージャーは言いたいことがあります！しかし、会社が強すぎて、プロジェクトマネージャーの発言力は皆無です。もし、プロジェクトマネジャーと会社のリーダーが対等な立場で、両者の間で議論が交わされたとしたら？

「討論会」が始まりました：

リーダー：プロジェクトは延期され、業績給は差し引かれます。

プロジェクトマネージャー：先月、クライアントのリーダーが変わりました。

リーダー：何か問題が起きたときに鑑定を変えるのでは、鑑定をする意味がありません。覚えておいてください！

プロジェクトマネージャー：言い訳ではなく、真実です。

リーダー：私は結果しか見ていません。

プロジェクトマネージャー：プロセスにも目を向ける必要があります。プロジェクトには常に、プロジェクトマネージャーのコントロール下にない多くの要因があります。

リーダー：車は必ず来ます。努力しないプロジェクトマネジャーがいるだけで、解決できない問題はありません。

プロジェクトマネージャー：空から隕石が落ちてきて道路にクレーターができました。落とし穴を埋めても、回り道をしても、目的地に時間通りに到着できますか？はい、すべての問題は解決できますが、すべてのゴールに到達できるわけではありません。

リーダー：給料を払うから、すべての問題を解決して目標を達成してください。目標を達成できないなら、何のためにあなたが必要なのですか？

プロジェクトマネージャー：私は自分の体ではなく、自分の芸術を売る、機械ではなく人間である、達成できる目標だけを達成することができます。

リーダー：あなたに責任はありません！

プロジェクト・マネージャー：あなたは理不尽です！

雑談のようですが、多くのプロジェクトマネジャーの心情を代弁していると思います。プロジェクトをいかに公正かつ客観的に評価するか、実は企業やプロジェクトマネジャーには、結果志向とプロセス志向という2つの傾向があります。

不公平が疑われる結果志向

伝統的な評価基準は、結果志向、つまり、プロジェクトが設定された目標を達成するために完了することです：スコープ、時間、コスト、品質など、すべての要素が要求されます。もちろん、プロジェクトマネージャーには、すべての責任を負い、毎回***の結果を出すことを期待しますが、どのように達成するのかは知りたくありません。しかし、プロジェクトマネジャーにとっては、プロジェクトには常に自分ではコントロールできない要素がたくさんあり、結果だけを見るのは明らかにフェアではありません。

例えば、予算が少なすぎる、スケジュールがタイトすぎる、要求が高すぎる、それ自体がミッションインポッシブルなプロジェクトもあります。プロジェクトマネージャが行うことができる作業を行うために彼のベストを尽くした場合でも、滑らかな、効率的な、手戻りのない、***はまだ目標に到達しませんでした。でも、いくつかのプロジェクトは、ポリシーによって支配され、受け入れ基準が頻繁に改訂され、受け入れ時間が遠いです。

この責任は誰にあるのでしょうか？プロジェクトマネージャーを責めるのは無意味で、プロジェクトマネージャーを変えただけで、強いプロジェクトマネージャーも役に立たないからです。プロジェクト自体が良いプロジェクトではないと言うことができ、むしろプロジェクトマネージャーとのトラブルを探すのではなく、単一の、無謀な営業マネージャーに焦点を当てて責任を負う必要があります。

プロジェクトマネージャーには管理責任がありますが、管理職には****はありません

マネジメントは***であり、組織の成否の全責任はマネジャーにあると主張されます。また、マネジャーがマネジメントの結果に与える影響は非常に限定的であるとも主張されます。なぜなら、マネジャーがコントロールできない要因が数多く存在し、組織の成否はこれらのコントロールできない要因に起因するところが大きいため、マネジャーが実際に影響を及ぼすことができるのは象徴的な結果だからです。

管理の現実は明らかに "管理の象徴 "のように無力であるだけでなく、決して****ではありません。物事は、法律の範囲を超えて、操作の法則を持って、あなたの管理能力のいずれかが、もはや強いだけでなく、無駄です。スティーブ-ジョブズは、ipadを構築することができますが、空飛ぶ円盤ではなく、楊元清は来年レノボの売上高を倍増させるために、私は彼が何をすることはできません恐れています。

したがって、プロジェクトの実際の状況をまったく無視して、プロジェクトの成否をプロジェクトマネジャーの管理能力のみに帰するのは不適切です。

結果だけを見るのは希望的観測

すべてのリーダーは、"私は結果だけを見て、プロセスを求めない "と言うのが好きですが、どのような結果を達成するために、多くの場合、自分の言葉のリーダーシップだけで、プロジェクトマネージャは、唯一の部分を聞きます。目標は、リーダーの頭を撃つことはできませんし、プロジェクトマネージャとオープンで正直であるべきで、平等な協議、そうでなければ、リーダーは頭を撃つ、スタッフ***は尻を撃つことができます。あなたは私を信じていない場合は、プロジェクトマネージャが言ったように、底の真実性の本当のアイデアのプロジェクトマネージャを任命することができます：

"小趙、このプロジェクトは総勢8人に引き継がれ、期間は1年。私は結果だけを見て、プロセスについては尋ねないことは知っているでしょう、何が起ころうと、今年の終わりにそれを受け入れることができなければ、あなたは全責任を負わなければなりません。だから、今年の期末ボーナスがもらえるかどうかは、このプロジェクト次第です。"あなたが言い終わらないうちに、趙はこう答えるでしょう。「ボス、辞職したいのですが......」明らかに、あなたはプロジェクトマネージャーに認められないでしょうし、希望的観測は役に立ちません。

もちろん、このような話をする愚かなリーダーはありません、彼らは一般的に、プロジェクトが開始されたときに非常に穏やかで寛容に見える、プロジェクトは非常に単純であることを教えて、本当にプロジェクトが満足のいくものまで待って、その後、彼の希望的観測が倒産することを望むときに正確にあるあなたとスコアを解決します。

プロセスについて尋ねないことは、マネジメントの放棄

どの指導者は、"唯一の結果を見て、プロセスを求めない "したいので、どのように簡単なああ、全体のプロジェクトのリーダーシップは2回だけ、**時間は、目標を与えるために時間の開始であり、2回目は、この期間中にプロジェクトチームの結果の受け入れの完了は、順序よくタスクを完了するための指示に従って、正確に動作するマシンのようなものです。

実のところ、"結果だけを見てプロセスを無視する "のは、リーダーの職務怠慢です。それがマネージャーである限り、我々は、計画、組織、リーダーシップとコントロールの4つの主要な機能を実行する必要があり、あなたがプロジェクトを引き渡すには、せいぜい、唯一の機能のプロセスに密接に関連する2つのリーダーシップとコントロールの仕事の計画と組織の完成とみなすことができますされていません。この2つの機能を実行しない場合、ある程度、それは管理を放棄したのと同じであり、さらに怠惰な行動の一種であると言うことができます。

成功するプロジェクトとは、「1円もかからない」プロジェクトです。

1ペニーも無駄にしない」という言葉は、シンプルに見えるかもしれませんが、非常に豊かな意味合いを含んでいます。

2つの方向性の調和

結果重視の会社では、リーダーは一文を投げ捨てるのが好き："私は結果が欲しい"、クールに聞こえるし、また、プロジェクトマネージャの言葉を失わせることができますが、プロジェクトの問題はまだそれが役に立たない場所です。 さらに重要なことは、このアプローチは、彼の努力と価値観も否定され、スタッフの心を傷つけ、あまりにも冷たいようで、無感情、明らかに望ましくないとともに、スタッフが死に棒に等しいです。しかし、それはまた、従業員の自己管理を緩め、言い訳を探して、責任を回避し、このように上司の心を破る誘導する結果を求めることなく、単に物事を行うことは不適切です。

より客観的で公平

この基準は、伝統的で古典的な目標によるマネジメントに反するかのように、少し「衝撃的」に見えるかもしれませんが、実際にはそうではありません。目標管理の第一のポイントは、目標が達成可能であるということです。つまり、プロジェクトの実際の状況を考慮しなければならないということです。特に、プロジェクトにおけるコントロール不可能な要因は、プロジェクトマネジャーの評価から排除しなければなりません。第二に、目標管理とは、リーダーが目標を与えて、その結果が出るのを待つということではなく、途中で目標の達成状況を監視し、実際の状況に応じて目標を調整する必要があります。

つまり、「1円も無駄に使わない」というのは、ゴール志向とプロセス志向の両方を兼ね備え、パフォーマンスと問題に立ち向かう勇気の両方を考慮したものであり、より客観的で公平なものであることは間違いありません。このため、プロジェクト実施プロセスに対して強い指導効果を発揮します。プロジェクトマネジャーが自分の才能と資源を最大限に活用し、金科玉条的な仕事をせず、手戻りをせず、一銭も無駄にしないなど、プロジェクトの成果が***になるように促すのです。-必要以上に一銭も無駄にしない。-1ペニーも多く使わないこと。

1ペニーも無駄にすることなく、****の結果をもたらします。

一銭も無駄に使わなかったということは、プロジェクトチームが****の能力を発揮したということであり、プロジェクトが回り道をしなかったということですから、これはもう****の結果です。これが指導者の要求を満たさないとすれば、プロジェクトの実行が悪いというより、指導者の要求が高すぎるということにしかなりません。

あるプロジェクトで、上司が100万ドルの予算を1年で完成させるよう要求したとします。もし、プロジェクトマネージャーが1年半で150万ドルを使ったとしたら、伝統的な感覚に従えば、これはプロジェクトの実施に失敗したことになります。しかし、"一銭も無駄に使わない "という考え方によれば、これはプロジェクトの失敗かもしれませんが、必ずしも実行の失敗ではありません。一日一日、一銭も無駄に使わなければならないのであれば、実施は成功です。つまり、現在の資源配分の下では、現在の結果はすでに****であり、他の人に置き換えられ、他の慣行を使用して、より長く、より多くの費用がかかります。もしそうなら、要求する意味はあるのでしょうか？

したがって、プロジェクトの失敗は実行の失敗を意味しません。プロジェクトマネジャーが保証できるのは、実行が****であることだけで、オーナーが儲かっているかどうかは保証できません。

「一銭も無駄にしない」というのは、お金のことだけではありません。

プロジェクトの目的にはコスト、スケジュール、スコープなどが含まれるのに対し、「1ペニーも無駄にしない」というフレーズは、コストの一面だけを含みがちで説得力に欠けます。

これは実は誤解で、この基準は「お金」の一言で済んでいるようで、実は「質」「進度」「範囲」「人材」などの要素を含んでいます。遅れている、スコープが広がっている、品質が低い、これらはすべて「お金」という言葉と密接な関係があり、「お金」の中で反応されます。従って、プロジェクトマネジャーの仕事ぶりを評価するためには、無駄なお金をどれだけ使ったかを測ることで評価することは十分に可能です。

テーブルプロジェクトの問題***はすべてお金になります

もちろん、どれだけのお金が無駄に使われたかを正確に計算するのは簡単ではありませんし、同様に物議を醸す可能性も高いので、パフォーマンスレビューに使うのは得策ではありません。繰り返しますが、私はデミングの信奉者であり、キャリアの最初から最後まで、ソフトウェアプロジェクトのパフォーマンスレビューを支持したことはありません。マネジメントの焦点は、パフォーマンスを評価することではなく、いかにパフォーマンスを向上させるかにあるべきです。

一銭も無駄にしない」リーダーシップの条件

一銭も無駄に使わない」ということを実践するためには、まず会社のトップから、メンタリティを変え、本音を言い、本物をやり、スタッフとのWin-Winを実現することです。

トップは寛容でウィンウィンの精神を持つべき

成果主義」の会社では、経営陣と従業員の間で常に駆け引きがあります。会社は社員に結果責任を負わせ、可能な限り高い目標を与えますが、社員は自分でコントロールできないことに責任を負いたくないので、目標はできるだけ低くしたいと考えます。このような冷たい結果志向は、会社と従業員を2つの世界に分離し、会社と従業員は一緒に考えることができず、一緒にエネルギーを発揮することができないため、大きな内部摩擦を発生させ、双方に大きな弊害をもたらします。

このようなゲームの主な理由は、迅速な成功と迅速な利益という会社の指導者の考え方にあります。多くの会社のリーダーは、常にスタッフが賃金を支払った、彼らは****利益を達成するために排出されるべきだと感じています。実際には、それはこのように考える必要はありません、スタッフは助けることであり、彼らはあなたに何かを借りていることはありません。会社のリーダーは、従業員が彼が負担することはできません責任を負担することはできませんことを理解する必要があり、圧力がある場合、彼は唯一の彼のお尻をなでると離れて行くことができます。より多くの理解、より多くの調和。会社のリーダーは、従業員とのwin-winの状況を模索するために、穏やかな、寛容な精神を保持する必要があります。

草の根から切り離されることなく、プロジェクトを理解し、行動でサポートすること。

すべての責任をなすりつけようとしても無駄で、事態を改善するどころか、問題を悪化させるだけです。純粋に結果だけを見ても、プロジェクトマネジメント全体のレベルアップにはつながりません。会社のリーダーも "地上軍 "を必要とし、プロジェクトの現場に根ざし、実践的な行動でプロジェクトをサポートし、従業員が問題を分析し、問題を解決するのを助けるために、最も実用的で有用なアプローチであり、会社の管理レベルは本当に改善することができます。